• 前言

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• 幕布地址：第十六章 項(xiàng)目人力資源管理 - 幕布

• 概述

  • 大數(shù)據(jù)分析

    

  • ITO

    

  • 過(guò)程

    • 1.編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃（計(jì)劃）
      • 確定與識(shí)別項(xiàng)目中的角色、所需技能、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并記錄下來(lái)形成書(shū)面文件，其中也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃
    • 2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行）
      • 通過(guò)調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源}
    • 3.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
      • 培養(yǎng)提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)的整體水平以提升項(xiàng)目績(jī)效
    • 4.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
      • 跟蹤團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供反饋，解決問(wèn)題并協(xié)調(diào)變更以提高項(xiàng)目績(jī)效

• 1.規(guī)劃人力資源管理

  

  • ITO

  • 定義

    • 確定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及匯報(bào)關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃
    • 作為項(xiàng)目最初階段的一部分。但是，這一過(guò)程的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中進(jìn)行經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的項(xiàng)目人力資源計(jì)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正
    • 總是與溝通計(jì)劃編制過(guò)程緊密聯(lián)系，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的溝通需求產(chǎn)生重要影響
    • 要注意到與項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量及其他因素間的相互影響，同時(shí)也應(yīng)注意到其他項(xiàng)目對(duì)同類人員的爭(zhēng)奪，所以項(xiàng)目要有備選人員

  • 輸出

    • 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃
      • 人員配備管理計(jì)劃
        • 特點(diǎn)
          • 描述的是何時(shí)以及怎樣滿足人力資源需求
          • 可以是正式的或者非正式的，既可以是非常詳細(xì)的，也可以是比較概略的
          • 隨著項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行而經(jīng)常更新
        • 內(nèi)容
          • ①人員招募;②資源日歷③人員遣散計(jì)劃;
          • ④培訓(xùn)需求;⑤表彰和獎(jiǎng)勵(lì);⑥遵守的規(guī)定;⑦安全性
      • 內(nèi)容
        • ①角色和職責(zé)
        • ②項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖
        • ③人員配備管理計(jì)劃

  • 工具

    • ①組織圖與職位描述
      • 層次結(jié)構(gòu)圖
        • ①工作分解結(jié)構(gòu)WBS 將項(xiàng)目可交付物分解成工作包即可得到該項(xiàng)當(dāng)?shù)腤BS
        • ②組織分解結(jié)構(gòu)OBS 根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解
        • ③資源分解結(jié)構(gòu)RBS 用來(lái)分解項(xiàng)目中各種類型的資源
      • 責(zé)任分配矩陣
        • 表示完成工作與成員間的關(guān)系，是最直觀的方法
        • 在大型項(xiàng)目中，可以制定多個(gè)層次的RAM
        • 能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)，以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員
        • 也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免職責(zé)不清
        • RAM是將WBS中的每·項(xiàng)工作指派到OBS中的執(zhí)行人員所形成的一個(gè)矩陣
      • 文本格式
        • 團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)需要詳細(xì)描述時(shí)，可以用文字形式表示。通常提供如下信息:職責(zé)、權(quán)利、能力、資格等
    • ②人際交往
      • 例子包括主動(dòng)寫信、午餐會(huì)、非正式對(duì)話（如會(huì)議和活動(dòng))、貿(mào)易洽談會(huì)和座談會(huì)
      • 在項(xiàng)目初期特別有用，在項(xiàng)目期間及項(xiàng)目結(jié)束后有效促進(jìn)項(xiàng)目管理職業(yè)的發(fā)展

• 2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

  

  • ITO

  • 工具

    • ①預(yù)分派
    • ②談判
      • 找部門經(jīng)理、其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)
    • ③招募
      • 招聘
    • ④虛擬團(tuán)隊(duì)
      • 特點(diǎn)
        • 可以被定義為有共同目標(biāo)、在完成各自任務(wù)過(guò)程中很少有時(shí)間或者沒(méi)有時(shí)間能面對(duì)面工作的一組人員
        • 缺點(diǎn):可能產(chǎn)生誤解、有孤立感、團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、采用通信技術(shù)也要花費(fèi)成本等
        • 需要制定一個(gè)可行的溝通計(jì)劃，需要有項(xiàng)目經(jīng)理
      • 虛擬團(tuán)隊(duì)
        • 具有共同目標(biāo)，但是完成任務(wù)過(guò)程中很少時(shí)間面對(duì)面
        • 工作地點(diǎn)不同，工作時(shí)間不同，工作環(huán)境不同
        • 原則:虛實(shí)結(jié)合，先實(shí)后虛，前期團(tuán)隊(duì)公共詞匯表很重要
        • 需要制定一個(gè)可行的溝通管理計(jì)劃
      • 形式
        • ①在公司內(nèi)部建立一個(gè)由不同地區(qū)員工組成的團(tuán)隊(duì)
        • ②為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加特殊技能的專家，即使這個(gè)專家不在本地
        • ③把在家辦公的員工納入虛擬團(tuán)隊(duì)，以協(xié)同工作
        • ④由不同班組（早班、中班和夜班）員工組成一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)
        • ⑤把行動(dòng)不便或殘疾的員工納入團(tuán)隊(duì)
        • ⑥可以實(shí)施那些原本因?yàn)椴盥觅M(fèi)用過(guò)高而被忽略的項(xiàng)目
    • ⑤多標(biāo)準(zhǔn)決策分析
    • tips
      • 資源日歷:表明每種具體資源的可用工作日和工作班次的日歷
  • 1.事先分派:在某些情況下，可以預(yù)先將人員分派到項(xiàng)目中。這些情況常常是:由于競(jìng)標(biāo)過(guò)程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作，或者該項(xiàng)目取決于特定人員的專業(yè)技能。
  • 2.招募:當(dāng)執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就需要從外部獲得必要的服務(wù)，包括聘用或分包。
  • 3.多維決策分析:組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，經(jīng)常需要使用團(tuán)隊(duì)成員選擇標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)多維決策分析，制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對(duì)候選團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定級(jí)或打分。根據(jù)各種因素對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同重要性，賦予每種因素不同的權(quán)重。

• 3.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

  

  • 成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

    • 1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)
    • 2團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確
    • 3.有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效
    • 4.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開(kāi)、賞罰分明
    • 5.共同制訂并遵守的組織紀(jì)律
    • 6.協(xié)同工作，也就是一個(gè)成員工作需要依賴于另一個(gè)成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)

  • 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)階段

    • 1.形成階段
      • 一個(gè)個(gè)的個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開(kāi)始形成共同目標(biāo);對(duì)未來(lái)往往有美好的期待
      • 新成員的加入或者老人的離職都從形成階段開(kāi)始
    • 2.震蕩階段
      • 團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實(shí)打破。個(gè)體之間開(kāi)始爭(zhēng)執(zhí)，互相指責(zé)，并且開(kāi)始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力
    • 3.規(guī)范階段
      • 經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的磨合，團(tuán)從成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可
    • 4.發(fā)揮階段
      • 隨著相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，如我們那個(gè)組、我們部門等，并會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)
    • 5.結(jié)束階段
      • 隨著項(xiàng)目的結(jié)束，團(tuán)隊(duì)也被遣散了
    • tips
      • 1.形成階段:相互認(rèn)識(shí)、相互獨(dú)立，不一定開(kāi)誠(chéng)布公;
      • 2.震蕩階段:沖突、矛盾、不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)
      • 3.規(guī)范階段:開(kāi)始協(xié)同工作、開(kāi)始相互信任;
      • 4.成熟階段（發(fā)揮階段）:組織有序、相互依靠、平穩(wěn)高效;
      • 5.解散階段:釋放人員,解散團(tuán)隊(duì)
      • 盡管這些階段通常按順序進(jìn)行，然而，團(tuán)隊(duì)停滯在某個(gè)階段或退回到較早階段的情況也并非罕見(jiàn)。
      • 如果團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)共事過(guò)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)也可跳過(guò)某個(gè)階段。(可進(jìn)可退可停)

  • ITO

    • 輸入

      • ①人力資源管理計(jì)劃
      • ②項(xiàng)目人員分派
      • ③資源日歷

    • 工具

      • ①人際關(guān)系技能
      • ②培訓(xùn)
      • ③團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)
        • 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng):團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括專門的活動(dòng)和個(gè)人行動(dòng),首要目的是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以有多種形式，如日常的評(píng)審，會(huì)議中5分鐘的議事日程、為了增進(jìn)關(guān)鍵性項(xiàng)目的相關(guān)人員之間的人際關(guān)系而設(shè)計(jì)的專業(yè)的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練等。
      • ④基本規(guī)則
        • 基本規(guī)則:用基本規(guī)則對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為做出明確規(guī)定，規(guī)定哪些行為是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的規(guī)則，就越能減少誤解、提高工作效率。
      • ⑤集中辦公
        • 集中辦公是指將所有或者幾乎所有重要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在一同個(gè)工作地點(diǎn)，以增進(jìn)他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的能力。
        • 緊密矩陣
      • ⑥認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)
        • 應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的、積極的行為，而計(jì)劃不周、方法不當(dāng)、效率不高而導(dǎo)致的加班不在獎(jiǎng)勵(lì)之列。也必須考慮文化差異
      • ⑦人事測(cè)評(píng)工具
        • 人事評(píng)測(cè)工具,能讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解團(tuán)隊(duì)成員;的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。有各種可用的工具，如態(tài)度調(diào)查、細(xì)節(jié)評(píng)估、結(jié)構(gòu)化面談、能力測(cè)試及焦點(diǎn)小組討論。這些工具有利于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的理解、信任、忠誠(chéng)和溝通。

    • 輸出

      • ①團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)
      • ②事業(yè)環(huán)境因素更新

  • 馬斯洛的層次需求理論

    • 馬斯洛的需求層次理論----人有五個(gè)層次的需求，從最低等級(jí)到最高等級(jí)依次是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。通常，人們只有在較低層次的需求得到滿足后，才會(huì)追求較高層次的需求

  • 赫芡伯格的雙因素理論

    • 定義
      • 認(rèn)為有兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為
    • 因素
      • 保健因素
        • 與工作環(huán)境或條件有關(guān)的，能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個(gè)人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。當(dāng)保健因素不健全時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿意感
        • 但即使保健因素很好時(shí)，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無(wú)法增加人們對(duì)工作的滿意感，所以這些因素是無(wú)法起到激勵(lì)作用的
      • 激勵(lì)因素
        • 與員工的工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人侗產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會(huì)等。當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)，人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對(duì)工作無(wú)所謂，但一旦具備了激勵(lì)因素，員工則會(huì)感覺(jué)到強(qiáng)大的激勵(lì)力量而產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感，這類因素才能真正激勵(lì)員工

  • 期望理論

    • 定義
      • 一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響
    • 影響
      • 目標(biāo)效價(jià)
        • 實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)很有價(jià)值，個(gè)人的積極性就高;反之，積極性則低
      • 期望值
        • 個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用;如果個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒(méi)有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至完全沒(méi)有

  • 公式

    • M=V×E; M—激勵(lì);
    • V—目標(biāo)效價(jià)（行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)）﹔E—期望值（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)）

  • X/Y理論

    • 定義
      • X理論體現(xiàn)了獨(dú)裁型管理者對(duì)人性的判斷，Y理論則相反。
      • 用X理論可以加強(qiáng)管理，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員比較被動(dòng)的工作;
      • 用Y理論可以激發(fā)員工積極性,但又可能放任過(guò)度。
      • 在團(tuán)隊(duì)的開(kāi)始階段用X理論，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí)用Y理論
    • X
      • 體現(xiàn)了獨(dú)裁型管理者對(duì)人性的基本判斷
      • 1.一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作
      • 2.人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求
      • 3.人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有剖造性
      • 4.人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)
      • 5.人們天生反對(duì)改革
    • Y
      • 1.一般般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛(ài)工作，從工作得到滿足感和成就感
      • 2.外來(lái)的控制和處罰對(duì)人們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)不是一個(gè)有效的辦法，下屬能夠自我確定目標(biāo)，自我指揮和自我控制
      • 3.在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任
      • 4.大多數(shù)人具有一定的想蒙力和創(chuàng)造力
      • 5.在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發(fā)揮

  • 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

    • 觀點(diǎn)
      • 認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式
      • 有效領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程所處的環(huán)境
      • 領(lǐng)導(dǎo)管人，管理管事
    • 應(yīng)用
      • 專斷型（獨(dú)裁式、指導(dǎo)式)
        • 在項(xiàng)目早期團(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程中，或?qū)τ谛聠T工，領(lǐng)導(dǎo)方式
      • 民主型甚至可以部分授權(quán)
        • 當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員熟悉情況后
    • 項(xiàng)目經(jīng)理5種權(quán)利
      • ①合法的權(quán)利
        • 在高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目經(jīng)理讓員工進(jìn)行工作的權(quán)力
      • ②強(qiáng)制力
        • 用懲罰、威脅或者其他消極手段強(qiáng)迫員工做他們不想做的事
      • ③獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利
        • 使用一些激勵(lì)措施來(lái)引導(dǎo)員工去工作。獎(jiǎng)勵(lì)包括薪金、職位、認(rèn)可度、特殊的任務(wù)以及其他的獎(jiǎng)勵(lì)員工滿意行為的手段
      • ④專家權(quán)利
        • 用個(gè)人知識(shí)和技能讓員工改變他們的行為
      • ⑤感召權(quán)利
        • 建立在個(gè)人感召權(quán)力的基礎(chǔ)上。人們非常尊重某些具有感召權(quán)力的人，會(huì)按照他們所說(shuō)的去做

• 4.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

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  • 定義

    • 跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供反饋，解決問(wèn)題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效

  • 工具

    • 1.觀察和交談:觀察和交談?dòng)糜陔S時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)。
    • 2.項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估:在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的目的是澄清角色、責(zé)任，從團(tuán)隊(duì)成員處得到建設(shè)性的反饋,發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問(wèn)題，制訂個(gè)人的培訓(xùn)和訓(xùn)練計(jì)劃，為將來(lái)一段時(shí)間制定具體目標(biāo)。

  • ITO

  • 沖突

    • 原則
      • 應(yīng)該被盡早發(fā)現(xiàn)，利用私下但直接的、合作的方式來(lái)處理沖突。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過(guò)程，包括采取懲戒措施
      • 不管沖突對(duì)項(xiàng)目的影響是正面的還是負(fù)面的，項(xiàng)目經(jīng)理都有責(zé)任處理它，以減少?zèng)_突對(duì)項(xiàng)目的不利影響，增加其對(duì)項(xiàng)目積極有利的一面
    • 特點(diǎn)
      • ①?zèng)_突是自然的
      • ②沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題
      • ③應(yīng)公開(kāi)地處理沖突
      • ④沖突的解決應(yīng)聚焦在問(wèn)題
      • ⑤沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在
    • 根源
      • ①項(xiàng)目的高壓環(huán)境
      • ②責(zé)任模糊
      • ③存在多個(gè)上級(jí)
      • ④新科技的使用
    • 解決方法
      • ①問(wèn)題解決
        • 沖突各方一起積極地定義問(wèn)題、收集問(wèn)題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個(gè)最合適的方案來(lái)解決沖突，此時(shí)為雙贏或多贏。是最理想的一種方法
      • ②合作
        • 集合多方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，得出一個(gè)多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案
      • ③強(qiáng)制
        • 以犧牲其他各方的觀點(diǎn)為代價(jià)，強(qiáng)制采納一方的觀點(diǎn)。
        • 一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里
      • ④妥協(xié)
        • 是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法
      • ⑤求同存異
        • 是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持─種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來(lái)，先把工作做完
      • ⑥撤退
        • 把眼前的或潛在的沖突擱置起來(lái)，從沖突中撤退

  • 工具

    • ①觀察和交談
      • 用于隨時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)
      • 如果是虛擬團(tuán)隊(duì)，這要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更加積極主動(dòng)的、經(jīng)常性的溝通
    • ②項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估
      • 360度的意思是績(jī)效信息的收集可以來(lái)自多個(gè)渠道、多個(gè)方面，包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)同事和下級(jí)同事
      • 360度反饋（360度績(jī)效考核法、全方位考核法）--最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施。指由員工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顧客等全方位的個(gè)人角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效:溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等。通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者可從多種角度、不同的反饋中清楚自己的不足長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢
    • ③沖突管理
      • 出現(xiàn)的問(wèn)題記錄在問(wèn)題清單里有助于知道誰(shuí)在預(yù)定日期前負(fù)責(zé)解決這個(gè)問(wèn)題
    • ④人際關(guān)系技能
      • 綜合運(yùn)用技術(shù)、人際技能來(lái)分析形勢(shì)，并與團(tuán)隊(duì)成員有效互動(dòng)

到了這里，關(guān)于系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師（軟考中級(jí)）—— 第十六章 項(xiàng)目人力資源管理 筆記分享的文章就介紹完了。如果您還想了解更多內(nèi)容，請(qǐng)?jiān)谟疑辖撬阉鱐OY模板網(wǎng)以前的文章或繼續(xù)瀏覽下面的相關(guān)文章，希望大家以后多多支持TOY模板網(wǎng)！