你好，我是郭東白。從這節(jié)課開始，我們就進(jìn)入到架構(gòu)活動(dòng)的第六個(gè)環(huán)節(jié)——階段性價(jià)值交付。

對(duì)于企業(yè)來說，這是成本花費(fèi)最多的節(jié)點(diǎn)了，因?yàn)榇罅康难邪l(fā)人力資源開始投入到架構(gòu)活動(dòng)中去。

有的架構(gòu)師認(rèn)為，到了這個(gè)節(jié)點(diǎn)，自己似乎已經(jīng)完成了主要任務(wù)。接下來，就主要靠項(xiàng)目經(jīng)理深度介入到每個(gè)團(tuán)隊(duì)的交付過程中，來保障任務(wù)的完成了。有的架構(gòu)師甚至認(rèn)為從這個(gè)節(jié)點(diǎn)起，就要將自己的角色轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目經(jīng)理。

從架構(gòu)師的角度看，我們?cè)谶@個(gè)節(jié)點(diǎn)所要起的最大作用并不是像項(xiàng)目經(jīng)理一樣去推動(dòng)執(zhí)行方，而是對(duì)用戶價(jià)值點(diǎn)的提純。

架構(gòu)活動(dòng)不僅龐大，任務(wù)也錯(cuò)綜復(fù)雜。不過它也符合二八原則，即：最具商業(yè)價(jià)值的占比基本不會(huì)超過 20%。而我們架構(gòu)師的目標(biāo)就是找到那些 20% 左右的高價(jià)值用戶點(diǎn)，確保這部分的交付萬無一失。

那么這節(jié)課，我們就來聊聊怎么保障這些高價(jià)值用戶點(diǎn)的交付。

為什么要做階段性的價(jià)值交付？

一般大型的架構(gòu)活動(dòng)都會(huì)有項(xiàng)目經(jīng)理的參與，這個(gè)角色的工作就是將項(xiàng)目分割成幾個(gè)更小、更容易跟蹤和管理的交付模塊，以降低團(tuán)隊(duì)之間的耦合，最大化項(xiàng)目成功的概率。

項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)采用分時(shí)間段交付的方法來降低交付的風(fēng)險(xiǎn)。也就是從時(shí)間角度出發(fā)，將一個(gè)大項(xiàng)目切割成幾個(gè)交付階段。從架構(gòu)師的角度看，這種交付方式其實(shí)忽略了交付內(nèi)容的價(jià)值差異。說得不好聽一點(diǎn)，是不知道架構(gòu)目標(biāo)和規(guī)劃細(xì)節(jié)的人才會(huì)采用的交付方式。

作為架構(gòu)師，我們對(duì)整個(gè)架構(gòu)活動(dòng)的目標(biāo)、商業(yè)價(jià)值、用戶價(jià)值了然于胸，清晰地知道用戶價(jià)值點(diǎn)。所以我們不能采用這種外行的交付方式?；蛘哒f， 哪怕決策者已經(jīng)跟項(xiàng)目經(jīng)理商量好了，決定采用分時(shí)間段的交付方式，那我們架構(gòu)師的注意力也要放在高用戶價(jià)值點(diǎn)的任務(wù)交付上。

這里我要借用敏捷開發(fā)中的一個(gè)概念——最小可行產(chǎn)品（Minimal Viable Product，MVP）。不過我要稍稍做一些更改，將這個(gè)概念稱為最小價(jià)值單元（Minimal Value Proposition Unit），指的是從架構(gòu)活動(dòng)中分離出最小的、有增量?jī)r(jià)值的交付單元。

最小可行產(chǎn)品并不是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，只是一個(gè)交付單元。它具備如下三個(gè)性質(zhì)：

• 獨(dú)立性：從用戶視角看，這個(gè)單元可以被單獨(dú)識(shí)別。

• 結(jié)論的完整性：從階段性交付的商業(yè)價(jià)值的角度看，我們從這個(gè)單元得出的結(jié)論是完整的。比如這么做的價(jià)值足夠大嗎？對(duì)于這個(gè)問題，我們得到的答案必須為“是”或“否”，而不能是“很難說”這種模棱兩可或欲言又止的回答。

• 可度量性：這個(gè)單元為目標(biāo)用戶創(chuàng)造的價(jià)值可以被數(shù)字化、被度量。對(duì)于“最小價(jià)值單元是不是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)”這個(gè)問題，我們得到的回答應(yīng)該是精確的，而不能是定性的。

這個(gè)定義，跟我們剛才講的項(xiàng)目交付里程碑的定義是有差異的。在大的項(xiàng)目中，最常見的交付階段是由項(xiàng)目經(jīng)理推動(dòng)、按項(xiàng)目時(shí)間平均切割的。比如把為期三個(gè)月的項(xiàng)目，切割成三個(gè)為期一個(gè)月的階段性交付目標(biāo)。這樣的交付方式雖然可以最小化集成風(fēng)險(xiǎn)，但交付的意義其實(shí)是完全拼湊出來的。

而每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，可能有不少由 Jira 等工具來推進(jìn)的功能交付，但這些功能并不具備獨(dú)立性。所以我們的階段性價(jià)值交付，強(qiáng)調(diào)的是單元的獨(dú)立性和結(jié)論的完整性，也就是交付了一個(gè)最小價(jià)值單元（MVPU）。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不能追求延遲滿足。如果有多個(gè)最小價(jià)值單元，就要從預(yù)期價(jià)值最大的那個(gè)單元開始交付。

當(dāng)然，這里肯定會(huì)有一些細(xì)節(jié)上的問題。如果說項(xiàng)目足夠大，有專門的項(xiàng)目經(jīng)理在負(fù)責(zé)交付，那么他的所有排期目標(biāo)很可能是將團(tuán)隊(duì)聚攏起來，在一個(gè)大會(huì)議室里做項(xiàng)目攻堅(jiān)，時(shí)間到了再把人釋放出去。這個(gè)時(shí)候，你跟項(xiàng)目經(jīng)理很可能就會(huì)起沖突。畢竟軍隊(duì)只有一個(gè)，他相信陣地戰(zhàn)，你崇尚運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。豈不是要亂套？

一個(gè)公司崇尚什么，往往不是你跟項(xiàng)目經(jīng)理說了算的。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要靠運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，所以我建議我們架構(gòu)師去追求最小交付單元。但是從組織、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、資源配給等角度來說，陣地戰(zhàn)可能是大公司最常見的模式。

在這種情況下，我們的價(jià)值就是為架構(gòu)活動(dòng)注入正確的交付視角，以架構(gòu)師的身份去驗(yàn)收最小交付單元。從這個(gè)視角出發(fā)，有時(shí)候會(huì)給你意想不到的驚喜。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前認(rèn)為要等到項(xiàng)目結(jié)束之后才能拿到的結(jié)論，現(xiàn)在提前很多時(shí)間就能拿到。我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)無數(shù)次了，時(shí)間是最寶貴的資源。

事實(shí)上，最小價(jià)值單元交付也是被很多團(tuán)隊(duì)主管和架構(gòu)師頻繁忽略的地方。不信的話，可以隨便問問公司里某個(gè)大項(xiàng)目的架構(gòu)師：“項(xiàng)目進(jìn)行一多半了，我們拿到了什么完整的價(jià)值點(diǎn)嗎？”他肯定是一臉懵逼：“不是還沒做完嗎？”

現(xiàn)在請(qǐng)你回顧一下法則四里講的性能優(yōu)化的例子。我跟團(tuán)隊(duì)最初就是把項(xiàng)目切割成了最小的價(jià)值交付單元，不過在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們又逐漸找到了更多和更大的價(jià)值交付單元。而在這個(gè)過程中，項(xiàng)目本身也在逐漸演變，不僅技術(shù)更成熟，應(yīng)用領(lǐng)域也更為廣泛了。

架構(gòu)師的核心關(guān)注點(diǎn)是什么？

我們之前就提到過，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的很多嘗試都是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，多數(shù)架構(gòu)活動(dòng)都是以失敗收?qǐng)?。而階段性價(jià)值交付的目的，就是讓決策者及早看架構(gòu)活動(dòng)的真實(shí)價(jià)值。此外，這么做的意義還在于，確保我們架構(gòu)師把注意力放在交付的增值上，而不是交付功能或者交付代碼上。

怎么做呢？在價(jià)值單元交付的過程中，要在保障結(jié)論有效性的前提下，盡早把一個(gè)完整的功能發(fā)布給目標(biāo)用戶，同時(shí)向他們及時(shí)收集反饋。我們的目標(biāo)是把問題盡早提給市場(chǎng)，讓市場(chǎng)給我們指點(diǎn)迷津，而不是憑空猜測(cè)。

收集反饋主要有兩個(gè)目的。一是幫助團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)鎖定在正確的目標(biāo)上，避免偏離；二是驗(yàn)證預(yù)期增值是否滿足期望。

依據(jù)這些反饋，我們可以對(duì)架構(gòu)目標(biāo)、架構(gòu)設(shè)計(jì)方案、任務(wù)邊界和交付節(jié)奏做出調(diào)整。而每一次反饋，我們也都能得到更好的數(shù)據(jù)，以更準(zhǔn)確地估算項(xiàng)目的 ROI，甚至找到新的增值空間。

這個(gè)過程的王道是忠于架構(gòu)目標(biāo)，尊重市場(chǎng)反饋，以最大化企業(yè) ROI 的原則，選擇正確的交付路徑。

進(jìn)入階段性交付前的準(zhǔn)備工作

明確了為什么要做階段性的價(jià)值交付，以及架構(gòu)師在這個(gè)過程中的核心關(guān)注點(diǎn)，接下來我們就可以進(jìn)入準(zhǔn)備工作了，主要有如下三個(gè)方面。

• 階段性 MVPU：從目標(biāo)用戶的視角看，最小可用的價(jià)值單元是什么？用戶是如何感知到這個(gè)功能的價(jià)值的？

• 階段性目標(biāo)：用什么量化指標(biāo)來度量這個(gè)功能的價(jià)值？如何通過 A/B 測(cè)試來驗(yàn)證這部分的價(jià)值？要知道，做拆分的主要目的就是盡早拿到一個(gè)結(jié)論性的量化評(píng)估。

• 最短路徑：在不破壞項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的前提下，交付 MVPU 的強(qiáng)依賴是什么？這是我們架構(gòu)師必須給出的答案。當(dāng)然，強(qiáng)依賴可能包括一些非技術(shù)的依賴，比如招募參與前期實(shí)驗(yàn)的商家、營(yíng)銷費(fèi)用和培訓(xùn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)人員等。

在準(zhǔn)備工作的過程中，你肯定還會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列的挑戰(zhàn)，主要有如下四個(gè)方面。

第一，項(xiàng)目的原子性。有些人非常反對(duì)對(duì)架構(gòu)活動(dòng)做拆分。一方面認(rèn)為項(xiàng)目是一個(gè)整體，只有項(xiàng)目完全交付之后，項(xiàng)目的價(jià)值才能體現(xiàn)出來。另一方面，則是擔(dān)心將價(jià)值較大的項(xiàng)目拆分后，剩下那些價(jià)值較小的項(xiàng)目就可能爛尾。

對(duì)于前者，這種擔(dān)心在我個(gè)人看來并不成立。我很少見到一個(gè)完全不可拆分的項(xiàng)目。哪怕是合并部署這樣的項(xiàng)目，也可以先合并部署最大、最相關(guān)的兩個(gè)應(yīng)用，看看真實(shí)效果和難度。

對(duì)于后者，這種考量的確成立。有些價(jià)值不夠高的項(xiàng)目永遠(yuǎn)沒人管，比較常見的就是網(wǎng)關(guān)。人人都需要，但是放在自己的團(tuán)隊(duì)中，怎么做都不劃算。哪怕是專職的網(wǎng)關(guān)團(tuán)隊(duì)，也并不想支持，因?yàn)榫W(wǎng)關(guān)是最難量化到商業(yè)增值的。

對(duì)于這種情況，我建議專門起一個(gè)項(xiàng)目來做網(wǎng)關(guān)改造，而不是把網(wǎng)關(guān)項(xiàng)目附著在另外一個(gè)大的項(xiàng)目上。

第二，項(xiàng)目的最小化浪費(fèi)。很多架構(gòu)師認(rèn)為拆分會(huì)浪費(fèi)測(cè)試和聯(lián)調(diào)資源。的確，拆分之后，聯(lián)調(diào)和上線成本會(huì)增加不少。但這是一個(gè)基于總成本的決策問題。

如果說整個(gè)項(xiàng)目大概率會(huì)失敗，那么拆分其實(shí)是明智的選擇，至少可以避免更大的浪費(fèi)，或者挽救一些有價(jià)值的子項(xiàng)目。我們做 MVPU 拆分，想解決的主要問題就是減少缺乏提前驗(yàn)證而導(dǎo)致的浪費(fèi)，而不是減少提前驗(yàn)證帶來的浪費(fèi)。

第三，項(xiàng)目的大規(guī)模驗(yàn)證。有一種說法是“沒有規(guī)?；渴鹬?，得出來的結(jié)論不靠譜。哪怕提前驗(yàn)證，得出的結(jié)論也是錯(cuò)誤的”。這種說法在某些大數(shù)據(jù)和氛圍烘托的場(chǎng)景下的確有一定的道理，比如雙十一大促和春晚紅包。

不過在工程領(lǐng)域，哪怕是雙十一這種有數(shù)萬人日投入的活動(dòng)，其實(shí)也可以拆分成子項(xiàng)目，然后做提前驗(yàn)證。有些驗(yàn)證需要看規(guī)模效應(yīng)，那么就可以放在小一點(diǎn)的大促中做驗(yàn)證，比如 618 大促。

越是大規(guī)模投入的場(chǎng)景，越是要對(duì)底層邏輯做驗(yàn)證。有很多非常失敗的玩法，完全可以通過小規(guī)模驗(yàn)證來避免。而且多數(shù)時(shí)候，產(chǎn)品邏輯、營(yíng)銷效果、人群行為的驗(yàn)證，都可以拆分開，并不是每個(gè)子項(xiàng)目都要在全量數(shù)據(jù)之下才能驗(yàn)證的。

第四，項(xiàng)目的探索空間。項(xiàng)目本身是高風(fēng)險(xiǎn)的，太早驗(yàn)證，得到的負(fù)面結(jié)論會(huì)讓贊助者喪失信心，項(xiàng)目很容易被取消。

這個(gè)擔(dān)心的確有根據(jù)，尤其是在大公司里。但是我覺得這是架構(gòu)師與贊助者期望設(shè)定的問題。架構(gòu)師的命運(yùn)是與公司深度綁定的，而不是綁定在項(xiàng)目上。我們跟贊助者都是在一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的賽道上尋求長(zhǎng)期回報(bào)，所以都應(yīng)該做好失敗的準(zhǔn)備。做互聯(lián)網(wǎng)很少有江郎才盡的時(shí)候，重要的是盡早發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，并快速迭代招數(shù)。

那么下節(jié)課，我們就來講講在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上架構(gòu)師該如何行王道，以最大化 ROI 的方式拆分架構(gòu)活動(dòng)。

小結(jié)

這節(jié)課我們提出了階段性價(jià)值交付的概念，并強(qiáng)調(diào)了架構(gòu)師要持續(xù)關(guān)注和創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。如果留心的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是我們?cè)诜▌t四已經(jīng)拆解過的一個(gè)話題，所以這節(jié)課其實(shí)是對(duì)這個(gè)法則的具體應(yīng)用。

在階段性價(jià)值交付這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，還隱藏著一個(gè)職業(yè)成功者所必需的思考習(xí)慣：時(shí)刻做取舍。在架構(gòu)活動(dòng)中，最具用戶價(jià)值和最具商業(yè)價(jià)值的部分，就是我們這節(jié)課提到的最小價(jià)值交付單元。這才是你這個(gè)架構(gòu)師的核心注意力所在。其他的事情雖然重要，但算不上核心。

這也是為什么有些人能把事做成，持續(xù)“拿結(jié)果”。因?yàn)樗麄冋业搅俗钚枰度胱约喝烤Φ?MVPU。最終，項(xiàng)目可能并沒有完全成功，但他們保障了最具商業(yè)價(jià)值或最具用戶價(jià)值的單元能夠被成功交付。

我觀察那些職業(yè)非常成功的人，往往都是在更值得關(guān)注的事情上，做出了獨(dú)到且高回報(bào)的決策。反過來，許多職業(yè)上不太成功的人，一個(gè)顯而易見的共性就是相信“勤能補(bǔ)拙”，靠大量不分重點(diǎn)的高強(qiáng)度投入，試圖補(bǔ)救決策上的短板。

我的觀察是：對(duì)于一個(gè)架構(gòu)師來說，正確決策比持續(xù)努力更重要。

思考題

這次的思考題只有一個(gè)。希望你可以花點(diǎn)時(shí)間，認(rèn)真思考一下這個(gè)問題。如果有必要的話，你也可以思考一兩天，然后再來留言區(qū)寫下你的回答。我認(rèn)為這很有可能幫助你復(fù)盤自己的職業(yè)歷程。

請(qǐng)回顧你的職業(yè)生涯，你有沒有因?yàn)檎义e(cuò)重點(diǎn)而錯(cuò)失了什么重大機(jī)會(huì)？如果你作出什么樣的改變，可以讓你拿到這個(gè)機(jī)會(huì)呢？文章來源地址http://www.zghlxwxcb.cn/news/detail-487427.html

到了這里，關(guān)于【郭東白架構(gòu)課 模塊二：創(chuàng)造價(jià)值】30｜節(jié)點(diǎn)六：如何保障高質(zhì)量的階段性交付？的文章就介紹完了。如果您還想了解更多內(nèi)容，請(qǐng)?jiān)谟疑辖撬阉鱐OY模板網(wǎng)以前的文章或繼續(xù)瀏覽下面的相關(guān)文章，希望大家以后多多支持TOY模板網(wǎng)！